Proyectos de Integración – Cuidado

Los proyectos son un mundo, en particular los proyectos de integración entre sistemasorganizaciones diferentes.

En mi experiencia, llevo años contemplando varios errores que se cometen de forma recurrente en los proyectos -y especialmente en los de integración-, a continuación expongo algunos de ellos.

  1. Hacer el plan de proyecto de sólo una de las partes, o cada parte el suyo por separado
  2. No tomar en cuenta las tareas de integración (que habitualmente generan dependencias entre las partes)
  3. No tomar en cuenta que cada fase ha de producir resultados y entregables y que éstos pueden ser el punto de entrada de consecutivas fases, hitos o etapas
  4. No tomar en consideración suficiente las pruebas
  5. No tomar en cuenta las pruebas conjuntas (que hay que documentar de antemano y posteriormente con los resultados de las mismas)
  6. No tomar en cuenta las fases críticas de análisis previo y concurrente a la planificación e intentar acelerarlo todo al máximo o validarlo con el fin de cumplir fechas (que probablemente se pusieron antes de hacer dicho análisis y planificación)
  7. Procurar minimizar costes y anteponer éstos u otros intereses a un correcto diseño de la solución, que posteriormente se puede volver en contra, produciendo resultados contraproducentes a modo bola de nieve
  8. Apoyarse en criterios con una base insuficiente o inconsistente de premisas no demostrables que quedan bien sobre el papel, como un elevado SLA o un corto tiempo de respuesta y de resolución (sin estar éstos suficientemente bien avalados), a fin de conseguir pasar una solución técnica que no está adecuadamente diseñada de base
  9. Querer anteponer unas medidas de seguridad propias de un banco a cualquier tipo de proyecto y de sector, minimizando de esta manera cualquier posibilidad de sacar los proyectos a tiempo. O irse al extremo contrario, dejando completamente de lado la seguridad comprometiendo de esa manera a toda la organización
  10. Anteponer la estabilidad de los sistemas actuales a la innovación, no separando adecuadamente la infraestructura que ha de ser core de la que ha de ser dedicada a nuevos proyectos y/o a integraciones
  11. No aplicar un criterio diferencial a un proyecto o servicio crítico de uno que no lo es, no dando así un coste diferente a cada uno de ellos (ya sea de pérdida de oportunidad, de pérdida de negocio, reputacional, etc.)
  12. No aplicando un criterio mínimo de X2 (en adelante) en inversión para un proyecto o servicio crítico de lo que sería para uno no crítico
  13. No embarcando a tiempo ni de forma correcta en los proyectos a los diferentes equipos que llevarán a cabo el trabajo (por una mala planificación, apresuramiento, desconocimiento del negocio o de los responsables de cada tarea, etc.)
  14. Usando un criterio muy español de quejarse constantemente de lo que hay, y especialmente del trabajo de los demás, sin pararse a pensar en lo que se podría hacer (a nivel de equipo, no sólo de forma individual) para cambiarlo
  15. Por último, no consiguiendo un adecuado apoyo de la dirección, ya sea inmediatamente superior o de los patrocinadores del proyecto

Por éstas y otras muchas razones, considero que hoy en día -y en concreto en relación a los Proyectos de Integración entre organizaciones diferentes- la posición de Jefe o Director de Proyectos es una posición de riesgo en muchas organizaciones (en todas las que se siguen prácticas habituales como las que acabo de comentar). Por supuesto, también hay organizaciones donde no se siguen prácticas como ésas, o al menos se neutralizan en cuanto se detectan, y es en esos casos donde los proyectos de integración tienen mayor probabilidad de salir exitosos.

 

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